Коэффициент текучести персонала рассчитывается как. Нормальный показатель текучести кадров
Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Коэффициент текучести персонала рассчитывается как. Нормальный показатель текучести кадров». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Под текучестью понимают процесс потери работников организации в связи с увольнениями по разным причинам. Математически она выражается в коэффициенте, который показывает процентное отношение числа сотрудников, которые были уволены в течение заданного периода времени, к среднесписочной численности за этот же период.
Показатель текучести кадров
Для оценки кадрового состава используют показатель текучести кадров. Обычно эту характеристику оценивают негативно, но это не совсем правильный подход. Показатель бывает высоким из-за оттока неквалифицированных сотрудников, это неплохая тенденция, свидетельствующая о принадлежности компании к развитию инноваций. Если рабочие места покидают профессионалы, то стоит задуматься о пересмотре финансовой и HR-политики.
Большинство работодателей внимательно относятся к этим значениям, высчитывают их за разные периоды — за месяц или за год. Затем сопоставляют причины увольнений, чтобы определить, положительное или негативное влияние текучка оказывает на компанию.
Рассмотрим несколько видов движения персонала.
- Естественная. Обычно не превышает 3 – 5% в год. Полезна для коллектива: меняет возрастную структуру и повышает кадровый потенциал. Одна часть людей уходит на пенсию, а другая — на более подходящую работу. Естественная текучесть в ряде сфер доходит до 15% (например, ресторанный бизнес). Особые меры контроля ее влияния не нужны.
- Адаптивная. Для успешной работы сотрудника в компании важен период адаптации. Обычно на это время за новичком закрепляется куратор, который показывает устройство компании и отвечает на вопросы. Сотрудник уходит в этот период, потому что понимает, что работать здесь не сможет.
- Активная. Специалисты уходят по объективным причинам: не устраивают условия труда, низкая зарплата, обязанности и т.д. Число увольнений не должно превышать уровень естественной текучести.
- Пассивная. Подразумевается число людей, уволенных руководством компании без их желания по разным причинам: при ликвидации организации, сокращении штата, нарушении правил внутреннего распорядка и т. д.
- По категориям персонала. Офисные специалисты работают дольше, чем сотрудники на передовой. Наглядный пример — рынок труда розничной торговли, где число увольнений топ-менеджеров колеблется от 0 до 2% в год, а неквалифицированных рабочих — от 30 до 50%.
- В структурных подразделениях. Много увольнений может быть лишь в одном отделе компании. Причины в не комфортной психологической обстановке коллектива, завышенных требованиях к сотрудникам, непрофессиональном руководстве и пр.
Что такое коэффициент текучести кадров и зачем он нужен
Коэффициент текучести кадров (КТК) за определенный период работы компании (месяц, квартал, полугодие, год) — отношение количества уволившихся к общему числу сотрудников.
Показатель текучести кадров помогает определить:
- кадровую ситуацию компании;
- причины увольнения сотрудников с разных позиций;
- негативные тенденции функционирования всего предприятия и конкретных подразделений;
- стратегии реформирования порядка подбора кадров;
- планы по улучшению условий труда сотрудников;
- профессиональные и психологические качества топ-менеджеров, руководителей среднего звена и рядовых сотрудников для создания максимально комфортного микроклимата в коллективе.
Частный коэффициент текучести показывает отношение количества сотрудников конкретной трудовой группы (отдел, команда, подразделение), уволенных по собственному желанию или за нарушение правил внутреннего распорядка, к среднему штатному количеству работников.
Любое ли увольнение влияет на текучесть?
Увольнение само по себе еще не означает текучести. Когда рассчитывают искомый коэффициент, принимаются во внимание только причины увольнения, не зависящие от производственной или государственной необходимости. К ним относятся:
- собственное желание сотрудника;
- прогул;
- уход без разрешения;
- нарушение дисциплины или техники безопасности;
- непрохождение по итогам аттестации;
- рабочий перевод и др.
Причинами увольнения, не идущими в счет при определении текучести, являются:
- сокращение численности;
- сокращение штатов;
- реорганизация;
- смена руководства и вследствие этого кадровые перестановки;
- уход сотрудников на пенсию.
Нормы текучести кадров
Традиционно нормальной текучестью персонала считается показатель в 3-5 %. Если процент увольнений составляет 5-9 %, это свидетельствует об относительной стабильности коллектива. Показатель КТК свыше 50 % однозначно свидетельствует о серьёзных проблемах с персоналом в компании. С другой стороны руководство не должно быть удовлетворено и слишком низкой текучестью. КТК ниже 3% говорит о застое в коллективе, что может привести к проблемам эффективности кадров в будущем.
В то же время при анализе коэффициента текучести кадров должны учитываться и дополнительные критерии. Например, обязательно нужно ориентироваться на категории работников. Для разных категорий нормативные показатели КТК имеют такие значения:
- топ-менеджмент — до 2%;
- специалисты и средний менеджмент — до 10%;
- рядовые работники — до 30%;
- неквалифицированный и линейный персонал — до 50 %.
Учитывается отраслевой фактор. В разных сферах экономики нормы КТК существенно различаются, например:
- для торговли и общественного питания — до 30 %;
- для промышленного производства — 12-15 %;
- для сферы информационных технологий — 8-10 %.
Что такое текучесть кадров
Текучка кадров или, как это правильно называется, текучесть — это показатель, который отражает частоту смены сотрудников в организации. Он может измеряться:
- в процентном соотношении количества уволившихся к общей численности персонала за определенный период;
- как среднее количество сотрудников, которые покидают фирму ежегодно.
Высокая текучесть кадров может быть образцом негатива — она говорит о таких проблемах, как неудовлетворенность сотрудников, неподходящая корпоративная культура или проблемы с руководством.
Расчет коэффициента текучести кадров
Расчет коэффициента текучести кадров идет путем деления количества сотрудников, покинувших организацию за определенный период (например, за месяц), на среднюю численность персонала за тот же срок и умножения результата на 100.
Формула расчета текучести персонала выглядит следующим образом:
Коэффициент текучести рабочей силы = (Количество уволившихся сотрудников / Средняя численность персонала) * 100
Например, если в течение года из организации уволилось 20 сотрудников, а средняя численность персонала составляла 100 человек, то коэффициент текучести кадров по формуле расчета будет равен: (20 : 100) * 100 = 20 %.
Что такое текучесть кадров
Под текучестью персонала понимают увольнение сотрудников за определенный период времени. Повод к увольнению может быть любым — по инициативе сотрудника или работодателя.
Текучесть персонала является показателем того, с какой скоростью работники уходят из компании. А уходят они в любом случае: это естественный процесс, который при правильном планировании даже благотворно сказывается на развитии компании.
Важно помнить, что текучесть кадров:
- характерна для любой компании и в долгосрочной оценке никогда не равна 0;
- должна держаться в рамках нормальных показателей;
- должна быть управляемой для выяснения причин и выбора способов стабилизации рабочего темпа.
Причины текучести кадров
Разобравшись с видами текучки кадров, стоит объективно оценить возможные причины, по которым сотрудники могут увольняться.
Самые острые причины высокой текучки:
1. Низкая зарплата или несоответствие фактической з/п заявленной на этапе подбора. Наличие «потолка» в вопросе оплаты труда мотивирует многих людей искать себе другое место заработка. Особенно тех, кто обладает высоким уровнем компетенций и рассчитывает на профессиональный рост. Также значительно влияют на решение ситуации из серии «ожидание VS реальность»: даже если работодатель не врет об условиях оплаты, могут возникнуть расхождения, например, в способах подсчета процента, который получает с продаж менеджер.
2. Удаленность офиса компании от дома сотрудника (особенно если речь идет о крупном мегаполисе).
Да, есть люди, готовые ездить на работу и из соседнего города. Но большинство стремится к комфорту, простоте, экономичности способа добираться на рабочее место. Тем более, в больших городах гораздо больше предложений от работодателей.
3. Сотрудник не видит перспектив своего развития.
Ограничения в профессиональном росте причиняют боль способным сотрудникам. А значит, мотивируют сменить бесперспективную работу, даже при условии повышения заработной платы.
4. Некомфортные условия труда.
Даже если на этапе подбора вы договорились с сотрудником о возможном превышении часов работы, задержек зарплаты, низкой технической оснащенности и других моментах, именно они — эти моменты — могут стать решающими в желании уволиться. Особенно если работодатель не пытается устранить накопившиеся недостатки.
5. Атмосфера в коллективе, стиль общения между работниками.
Важно выстраивать и поддерживать корпоративную этику, ограничивая как работников, так и руководителей в проявлении агрессии, троллинга, интриг и подобных непрофессиональных действий.
6. Сфера работы компании.
Должности, связанные с продажами, конечно, чаще подвержены высокой текучке: сотрудники быстрее уходят из ритейла, чем, например, с производства. Важно понимать, что для каждой сферы понятие нормы текучести разное.
Пример расчета и анализа коэффициента текучести кадров
ООО «Компания» является производственным предприятием. Среднесписочная численность организации стабильна на протяжении последних лет и ежегодно составляет 100 человек. При расчете коэффициента текучести аналитический отдел учитывает все причины увольнения кадров. Так, за последние пять лет уволились:
| Причина увольнения | 2014 | 2015 | 2016 | 2017 | 2018 |
|---|---|---|---|---|---|
| По собственному желанию | 1 | 5 | 2 | 6 | 8 |
| За прогулы | 1 | 1 | 2 | ||
| За неисполнение служебных обязанностей | 2 | ||||
| Итого | 2 | 7 | 3 | 6 | 10 |
Нормы текучести персонала
Одной общей для всех нормы ротации коллектива не существует. Но есть ориентиры, которые зависят от сферы деятельности.
|
Сфера деятельности бизнеса |
Естественный уровень текучести персонала |
|
Ресторанный бизнес |
10-20 % |
|
Гостиничный бизнес |
До 30 % среди обслуживающего персонала До 5 % среди администраторов и менеджеров |
|
Оптовая торговля |
9–12 % |
|
IT-сфера |
8–10 % |
|
Производство |
10–15 % |
|
Страховые компании |
До 30 % |
|
Розничная торговля |
До 30 % |
Пример 1: «один за всех, все за одного»
Наш клиент столкнулся с высоким показателем текучести кадров среди линейных сотрудников отдела технической поддержки. Причём уходили именно молодые, недавно нанятые люди: «костяк» оставался на месте, но 30-40% коллектива постоянно «циркулировали».
Поставив Kickidler, владелец бизнеса обнаружил, что «костяк» работает спустя рукава – подолгу держит клиентов в ожидании, затягивает закрытие заявок (клиент «висит» на линии, а сотрудник лениво читает соцсеть в это время) и так далее. KPI для отдела общий, поэтому в конце месяца штрафы распределяют на всех. Старых сотрудников всё устраивает, руководитель отдела указывает, что средние показатели в пределах нормы – а если и нет, то жалуется на недобор – а новички уходят, стоит им понять, куда попали.
После соответствующих мер по разгону прокрастинаторов и смены начальника отдела всё пришло в норму.
Пример 2: «медленное падение»
В другой компании анализ текучести кадров показывал процент в пределах нормы, однако руководитель заметил странную тенденцию: увольнялись люди, проработавшие год-полтора – через этот порог перешагивала едва треть сотрудников. Такое положение вещей могло бы быть нормой для IT-разработки, но не для финансового сектора, в котором работал наш клиент. Компания сочла, что проблема в давно не индексировавшихся зарплатах и повысила компенсации сотрудникам, однако эффекта это не принесло. Начали разбираться глубже, поставили наше ПО.
Статистика Kickidler показала, что почти у всех опытных сотрудников продуктивность на 10-20% ниже, чем у молодых. Начали разбираться и выяснили, что HR-отдел отлично работал на первом цикле: находил и привлекал в компанию талантливых и амбициозных ребят. Однако второму уровню – программам повышения квалификации – внимания почти не уделялось, все были сфокусированы на рутине и текущих задачах. Отсюда выгорание и увольнения.
Пересмотр кадровой политики и запуск новых программ развития персонала помогли решить проблему.
Виды текучести кадров
Существуют различные виды текучести, в зависимости от того, куда именно переходит человек, оставляющий работу:
-
внутриорганизационная – специалист меняет место (по собственному желанию или по инициативе руководства), не оставляя компанию или предприятие;
-
внешняя – работник покидает конкретную фирму, уходя совершенно в другое русло.
Учитывая различные параметры, используемые для определения текучести кадров, можно разделить ее следующим образом:
-
абсолютная – отношение числа увольнений за определенный период к общей численности персонала;
-
относительная – показатель, позволяющий более точно рассчитать текучесть кадров по отделам, возрасту, полу, стажу работы, причине ухода и т. д.
Что касается причин текучести кадров, то она может быть:
-
пассивная – работник не удовлетворяет требованиям компании по производительности или личным качествам;
-
активная – специалист недоволен внутренними факторами, например, такими как зарплата, отношение, условия труда. Он хочет уволиться или сменить работу.
Если уровень текучести кадров в одном отделе значительно выше, чем в другом, возможно, необходимо пересмотреть кадровую политику, отношение руководства или другие факторы. Так или иначе, необходимо выяснить истинные причины.
В зависимости от того, сколько времени сотрудник проработал на должности, можно сделать разные выводы:
-
первые шесть месяцев характеризуют эффективность процесса подбора персонала;
-
первый год указывает на наличие системы адаптации;
-
три года свидетельствуют о стабильности сложившейся системы трудовых отношений и самой организации.
Пошаговый расчет текучести кадров по базовой формуле
Коэффициент текучести кадров можно рассчитать по обычной формуле. Число сотрудников, уволившихся в течение месяца, делится на среднее число специалистов, и полученная сумма умножается на 100.
В некоторых случаях возникают вопросы относительно правильности расчета коэффициента текучести кадров по такой формуле. Например, использовать при расчете общее количество работников или штатные единицы? Как быть с вре́менными сотрудниками? Что делать, если на специалиста уже готовится приказ об увольнении? Подобные вопросы разбивают формулу и часто требуют коррекции расчета.
Давайте разбираться в проблеме поэтапно. Чтобы провести анализ текучести кадров в нашей компании, необходимо выполнить несколько последовательных действий.